Мода на корпоративные университеты появилась в стране около 10 лет назад. Сегодня собственным учебным заведением может похвастать почти каждая крупная корпорация.

О том, зачем нужны корпоративные университеты и чем они отличаются друг от друга, «Компании» рассказала руководитель «Билайн университета» Наталья Журавлева.

Отечественные корпорации все реже находят готовый квалифицированный персонал на кадровом рынке. Поэтому многие компании, следуя западному примеру и ориентируясь на собственные нужды, создают свои обучающие центры и самостоятельно готовят людей на конкретные позиции. Когда такие центры разрастаются и вырабатывают собственную систему образования, их даже называют университетами.

Идея создания обучающей структуры возникла в «Вымпелкоме» после кризиса 1998 года. Тогда корпорации потребовались не только профессионально подготовленные специалисты, но и менеджеры, умеющие воспринимать изменения и управлять ими. Поэтому «Вымпелком» пригласил в качестве тренеров ведущих политиков и экономистов. Это была продолжительная программа обучения для 20 избранных менеджеров, она и называлась вначале «Билайн университетом». Так как опыт с 20 менеджерами оказался удачным, в 2002 – 2003 годах практику корпоративного обучения расширили. «Билайн университетом» теперь называется не одна программа, а вся система обучения и развития, начали работать первые корпоративные тренеры. Руководитель «Билайн университета» Наталья Журавлева объясняет, как выглядят корпоративные университеты в современной России.

– Что сейчас принято называть корпоративным университетом?

– Корпоративный университет – это учебный центр, который отвечает за обучение и развитие сотрудников компании. Это система планирования и управления обучением, направленная на развитие корпорации. Наш подход подразумевает интерактивное обучение, которое строится на опыте участников, а не ведущего. Поэтому тех, кто ведет программы обучения в «Билайн университете», мы называем не преподавателями, а именно тренерами.

Под корпоративным университетом часто понимают только внутреннее обучение – тренинги, которые ведут сотрудники компании. Но я считаю, что университет – это система обучения в целом, совокупность разных форм и вариантов получения знаний, которые необходимы для развития корпорации и ее команды. Университет плотно работает с провайдерами – выбирает, ставит задачи, развивает, контролирует. При построении таких партнерских отношений программы внешних тренинговых компаний логично считать частью услуг корпоративного университета.

– Какие задачи ставят перед университетом владельцы компании?

– Одна из основных наших задач – подготовка людей для конкретных позиций. Допустим, «Вымпелком» приобрел несколько компаний в странах СНГ. Кто-то должен ими руководить, кто-то должен ехать и занимать в этих организациях менеджерские позиции… Мы должны сделать так, чтобы люди были готовы к этой работе.

Другая задача – профессионально готовить людей по их узким специализациям. Сейчас стало очевидно, что на рынке труда нет готовых специалистов – потребность в профессионалах гораздо больше, чем рынок может предложить.

Третья задача – внедрение единых стандартов качества работы с клиентами и управления людьми в наших приобретенных компаниях. Речь идет о формировании корпоративной культуры. Это непросто, так как мы приобретаем уже сложившиеся компании, расположенные далеко от нас.

– Сколько времени нужно, чтобы создать корпоративный университет?

– Если этим заниматься целенаправленно, то понадобится от 3 до 5 лет. Я не верю, когда говорят, что можно сделать это за год. Это нереально. Я четыре года руковожу университетом, и это четыре года напряженной работы, причем далеко не с нуля. Но и теперь я вижу, как много еще нужно сделать. Кроме того, корпоративный университет подразумевает наличие корпоративной культуры, которая тоже сразу не появляется. Но, конечно, время создания учебного центра зависит и от размера компании. В «Вымпелкоме» сейчас работают 35 000 человек… Но если свой университет нужен небольшой компании, можно, наверное, и за один год справиться…

Тем не менее пока в России очень мало корпоративных университетов. Бывает, что есть система обучения, но она не называется «корпоративным университетом». Или, наоборот, есть название, но на деле там от университета очень мало. Однако все корпоративные университеты, которые работают профессионально, все-таки похожи друг на друга и приходят разными путями к аналогичным выводам и результатам.

– Много людей работает в вашей организации?

– В нашем университете трудятся 260 тренеров, почти все они – сотрудники других подразделений компании, которые прошли конкурс и обрели в «Билайн университете» профессиональные навыки тренера. При этом мы можем дать нашим студентам как внутреннее, так и внешнее образование – привлечь к обучению партнерские тренинговые центры или отправить сотрудников на специальные профессиональные курсы.

– А чему надо учить менеджеров и сотрудников?

– В начале 2000-х сотрудникам нужна была большая доля обучения как такового – техники, правила, стандарты. Однако сейчас знания в компании уже удается сохранять и накапливать, поэтому уровень профессиональной компетентности сотрудников все время растет. Мы исходим из концепции, что у студентов уже есть фундаментальные знания, а наша задача – сделать так, чтобы они могли обмениваться этими знаниями и решать с их помощью конкретные задачи.

Программы обучения создаются, исходя из личных целей и планов развития сотрудников.

Сейчас у нас 5 основных направлений: «обучение ориентации на клиента», «развитие навыков продаж», «развитие управленческих компетенций», «техническое обучение» и «личная эффективность». По каждому направлению разработано 7 – 10 внутренних тренингов. Программы состоят из нескольких частей, куда могут входить курсы eLearning, выполнение индивидуальных заданий, очные тренинги, коучинг (от английского coaching – «тренировка»; методика раскрытия потенциала личности для увеличения собственной эффективности) и сессии обучения действием. Кто-то лучше усваивает информацию в ходе тренингов, а кому-то знания легче даются дома с помощью электронных курсов. Кто-то идет учиться решать типовые задачи, а кому-то нужна помощь в поиске решения, которое еще не изобретено.

Мы подбираем студентам то, что им необходимо: внутреннее или внешнее образование, а также наиболее эффективную для конкретного человека форму обучения.

– Сколько человек вы готовите в год? Как долго может длиться одна программа обучения в вашей компании?

– Мы обучаем порядка 20 000 человек в год. Сейчас делаем ставку на краткосрочные программы. Люди, которые напряженно работают, не могут долго учиться. Так что мы стараемся делать обучение максимально коротким.

В основном наши курсы длятся от 2 до 5 дней. Мы внедряем модульную систему: например, от 2 до 5 дней обучение, потом перерыв, затем еще от 2 до 5 дней обучение… Пожалуй, из непрерывных очных программ самый длинный у нас – двухнедельный технический курс.

Есть и долгосрочные программы, однако они уже строятся по принципу множества коротких модулей. К примеру, более года идет четырехуровневая программа для менеджеров среднего звена. Эта программа учит навыкам управления и дает возможность узнать о лучших мировых практиках в управлении людьми.

– Вы адаптируете западные или разрабатываете свои программы?

– В основном разрабатываем свои. Однако тут сложно «изобрести велосипед» – для своих программ мы часто используем западные обучающие фильмы и литературу. Трудно сказать, чья здесь основа. Однако ключевые концепции, на которых строится тренинг, базируются на корпоративной культуре. В этом случае программа всегда будет специфичной, даже если построить ее на известных технологиях.

Это можно сравнить с выступлениями спикеров, которые могут приводить одинаковые примеры, однако успешность речи в первую очередь зависит от того, насколько ясна основная мысль.

– Когда необходимо внутреннее, а когда – внешнее образование? В каких случаях предпочтительнее отправлять сотрудников на различные курсы и внешние программы?

– Выбор внутреннего или внешнего образования зависит от цели обучения. Топ-менеджеров (12 наших вице-президентов) мы, как правило, обучаем во внешних центрах – им нужны курсы, подразумевающие наличие специфической экспертизы (внутри компании такой нет и быть не может). Для старшего менеджмента у нас есть индивидуальная программа «Мастер управления». Это своеобразное «меню» возможностей обучения и развития, из которого топ-менеджеры сами составляют себе программу обучения, исходя из индивидуальных нужд и планов развития.

Во внешние центры мы направляем студентов и когда нужно освоить работу со специальным оборудованием. Многие производители выдают сертификаты для работы со своим оборудованием только в том случае, если специалист прошел обучение у них – тогда у нас не остается выбора, внешнее или внутреннее обучение проводить.

Интересно, что есть уже и обратные ситуации: некоторые поставщики оборудования признают сертификат «Билайн университета» равноценным своему собственному сертификату.

Мы привлекаем профессиональные тренинговые организации для подготовки финансистов и юристов. И дело не в нехватке экспертов внутри компании – такие профессионалы у нас есть. Тем не менее такой путь наиболее эффективен: сотрудники специализированных центров обучения постоянно следят за нововведениями в своей области.

А внутри компании мы обучаем основным управленческим навыкам, личной эффективности и всему тому, что связано с корпоративной культурой и стандартами. Например, учим работе с клиентами, продажам, специальным навыкам для поддержки конкретных проектов компании. И никакое внешнее обучение этого не заменит. Однако для менеджерского обучения мы можем привлекать провайдеров (преподавателей со стороны). Например, в тех случаях, когда у нас не хватает тренерских ресурсов или если у провайдеров есть уникальная экспертиза или тема, которую они преподносят лучше внутренних тренеров…

– На какие внешние курсы вы чаще всего посылаете?

– Несколько вице-президентов у нас обучалось в INSEAD на курсе Executive MBA, это программа на два месяца с перерывом. Большинство топ-менеджеров прошли обучение в Center for Creative Leadership.

Мы почти никогда не организуем обучение наших сотрудников на МВА за корпоративный счет. Однако мы поощряем самостоятельное получение MBA для некоторых категорий сотрудников. Через год работы в компании после завершения MBA мы компенсируем сотруднику большую часть средств, потраченных на учебу.

– Ставите ли вы своим студентам условие проработать какое-то время в корпорации после прохождения дорогостоящего обучения?

– У нас есть положение о дорогостоящем образовании. Мы выделили определенный лимит, и если стоимость образования его не превышает, мы не ставим никаких особых условий – разве что просим применять полученные знания, что, в принципе, относится к любой программе обучения. Если же обучение стоит дороже, чем установленный лимит, то мы заключаем с человеком специальный договор. Согласно ему такой сотрудник должен или проработать у нас определенное время, или – в случае увольнения – возместить затраты на обучение.

– Сколько стоит подготовка менеджера, сколько – топ-менеджера? Сколько ваша корпорация потратила на создание и тратит на содержание университета?

– Тут есть две части затрат – создание (запуск) и обучение. Про затраты на запуск я говорить не буду, сейчас сложно сказать, сколько это потребовало ресурсов. А бюджет на обучение составляет порядка 2% от фонда оплаты труда (ФОТа), это средний показатель преуспевающего корпоративного университета по итогам международного исследования CorpU.

Средняя стоимость обучения менеджера в год – 1000 евро. А на обучение топ-менеджера по одной программе уходит 10 000 – 30 000 евро (но это вице-президенты, в нашем случае всего 12 человек).

– Вы готовите людей только для своей компании? Может ли ваш университет стать самостоятельным учебным заведением или он всегда будет рассчитывать только на заказы «материнской» корпорации?

– Одна из возможных перспектив нашего развития – предоставление образовательных услуг другим компаниям или частным лицам. Но пока мы учим только своих сотрудников, в крайнем случае, сотрудников наших партнерских и дилерских организаций. Мы – внутрикорпоративный обучающий центр, у нас нет лицензии на ведение образовательной деятельности.

Иногда корпоративные университеты становятся самостоятельными, как это было, например, с университетом Nestle, который впоследствии преобразовался в известную бизнес-школу IMD. Пока мы планируем развиваться только в рамках своей корпорации. Если говорить о телекоммуникационных компаниях, скажем, Motorola и Nokia создали свои центры, чтобы обучать клиентов. Но у нас другая специфика, потому что наши клиенты – в основном частные лица.

– Но все-таки для компании прибыльно иметь свой университет или обучающий центр?

– Внутренние функциональные тренеры экономят компании около $2 млн в год.

Но важнее, что университет делает возможным прибыльность основного бизнеса группы компаний «Вымпелком». Если говорить о зарабатывании денег именно корпоративным университетом, то мне сейчас сложно судить о возможной прибыльности. Мы рассматриваем разные пути развития, в том числе и на ближайшее будущее. В настоящее время у самой компании велика потребность в наших выпускниках, так что пока нам есть, чем заняться внутри корпорации, не вводя доходность в приоритетные задачи.

Так или иначе, мы думаем, что при объемах нашего бизнеса возможная выручка от образовательной деятельности не будет существенной. То есть корпоративный университет не может приносить ощутимую прибыль для такой корпорации, как наша.

– Когда речь идет о внутреннем обучении, вы сами готовите своих тренеров-преподавателей?

– Мы учим всех тренеров самостоятельно. Это наш приоритет. В частности, внутренняя школа тренерства отличает нас от других обучающих центров. Наши тренеры учатся круглый год и постоянно развиваются: они проходят порядка шести ступеней развития в самом начале деятельности; и в дальнейшем 1 – 2 раза в год посещают тщательно составленные программы обучения.

У нас есть три категории тренеров. Одни приходят к нам на работу со стороны, из других компаний. В этом случае мы нанимаем людей с большим опытом. Другие – высочайшего уровня эксперты, которые работали в нашей компании, но решили сменить карьеру и стать тренерами. А третий вариант – основная сила нашей команды – так называемые функциональные тренеры, которые часть рабочего времени продолжают трудиться на своих рабочих местах, а часть тратят на обучение других сотрудников. Так, хороший продавец проводит тренинги по продажам, а хороший инженер учит работать с оборудованием.

– Трудно находить квалифицированные кадры?

– Очень трудно. Тренер должен быть одновременно творческим и дисциплинированным, а это редко сочетается в одном человеке. Кроме того, в этой профессии люди быстро «выгорают» – ведь это публичная деятельность, где надо постоянно работать с группой, и уровень стресса почти пределен. Сложность еще и в том, что сейчас у многих людей есть большой опыт участия в тренингах, так что они очень многого ждут от тренера. Это увеличивает наши требования к квалификации тренеров и, соответственно, тоже затрудняет поиск.

Как я уже говорила, помимо собственных тренеров мы часто привлекаем провайдеров через профессиональные обучающие центры.

– Привлеченные тренеры не  могут выдать какие-то ваши секреты подготовки кадров?

– Не думаю. Потому что для работы со стратегическими проектами мы всегда подписываем соглашение о конфиденциальности. А если говорить про профессиональное обучение, то там и нет никаких тайн… Кроме того, мы всегда привлекаем проверенных партнеров – их состав стабилен, и текучка практически отсутствует.

– Какой документ получают ваши выпускники? Помогает ли он при устройстве на работу в другие компании?

– Если мы обучаем человека во внешнем центре, то он получает сертификат этого внешнего центра. При посещении внутренних тренингов мы выдаем свой сертификат, а в некоторых случаях – диплом. Но это не государственный диплом о высшем образовании. Тем не менее такая бумага может помочь человеку при устройстве на работу. Особенно, если речь идет о техническом персонале, чье обучение стоит очень дорого. Это достаточно редкие курсы, и специалисты, окончившие их, всегда востребованы на рынке. В любом случае, «вес» внутреннего сертификата напрямую зависит от репутации бренда «материнской» компании. Если компания не достигает успехов, выпускнику университета сложно будет объяснить новому работодателю, чему его учили…

Компания.