С момента своего появления «Крошка-картошка» борется с собственными продавцами, обманывающими и клиентов, и работодателя. Как создать систему, исключающую воровство внутри компании?

Точки «Крошки-картошки» делятся на две категории: стационарные павильоны и автокафе. В первых установлены дорогостоящие кассовые аппараты, позволяющие детально отслеживать размер и структуру порций, а за работой персонала следит менеджер; между тем у вторых таких возможностей для контроля над сотрудниками нет. Поэтому в 20% автокафе «Крошки-картошки», расположенных, по сообщению компании, в неходовых местах, около 5% выручки в кассу не попадает.

Постоянным покупателям продавцы накладывают порции наполнителей, превышающие установленные нормы, зато не выдают чеки, а вырученные средства кладут себе в карман. Людям незнакомым чеки выдают исправно, но и порции делают «облегченными». Прямые убытки невелики: около 1% выручки сети в целом. Куда хуже потери имиджевые, ведь покупатели считают, что это руководство компании спустило приказ накладывать уменьшенные порции за прежние деньги. Как следствие, фирма теряет лояльность потребителей, что в свою очередь приводит к снижению прибыли.

В компании перепробовали много способов исправить положение. Для надзора за продавцами создана многоуровневая система менеджеров, на каждой точке указан телефон горячей линии, по которому можно звонить с претензиями, сама компания устраивает до восьми проверок каждого автобуфета ежемесячно.
Тем не менее установить полный контроль над ситуацией не удается. Как справиться с воровством внутри компании? Этот вопрос был вынесен на обсуждение в рамках «Банка решений» — совместного проекта «Секрета фирмы» и сообщества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru. Из 50 присланных решений члены жюри отобрали пять лучших.

Автор проблемы
Дмитрий Акишин, руководитель розничной сети «Крошка-картошка»:
— Читатели «Секрета фирмы» прислали немало вариантов решения нашей проблемы, многие из них повторяются. Одно из самых популярных предложений — ввести отдельную упаковку для каждой порции начинок. Нам такой вариант, к сожалению, не подходит: в «Крошке-картошке» начинки, разложенные на прилавке, побуждают человека сделать покупку, вызывают у него аппетит. Если мы спрячем начинки в упаковку, то, безусловно, сократим масштабы воровства, но и продажи в целом упадут. Для «Теремка» такое решение годится, у них на привлечение покупателя работает сам процесс выпекания блина.

Многие предлагали установить в автобуфетах видеокамеры: такие предложения были у Дмитрия Одерихина, Александра Родькина, Михаила Медведева, Ильи Безделева и других. Я вообще против такой идеи. Мой опыт работы показывает, что продавцы могут прекрасно обманывать камеры. Кроме того, это очень дорогостоящий способ.

Игорь Фирсов предложил нам принимать от клиентов жалобы по SMS. Но у нас на каждом автобуфете есть телефон горячей линии — и он работает лучше, дает практически моментальный отклик.

Я отметил для себя решение Игоря Хобты — за идею использования дозаторов, а также ротации персонала. Эти мысли мне близки, мы о чем-то подобном задумывались и раньше. Дозаторы были бы идеальным выходом, но их просто не существует, если бы кто-то их изобрел, я был бы счастлив. А ротация персонала в «Крошке-картошке» уже есть. У нас существует даже «летучая бригада» — «золотая гвардия продавцов», которые выходят на слабые точки и показывают, как на них можно работать.

Я согласен с Дмитрием Прусовым в том, что стационарные рестораны удобнее и комфортнее, чем уличные кафе. Но стационарный ресторан не везде откроешь, поэтому полностью отказаться от автобуфетов мы не можем.

Отмечу идею Александра Родькина с розыгрышем чеков. Это может побудить покупателей к сбору чеков.

Многие читатели, например Илья Безделев, Михаил Дубовский, Петр Манько, предложили ввести систему оценки качества работы продавцов и премировать их именно за хорошее обслуживание, а не за сверхкрупную выручку. Но такая система у нас уже существует: есть подробный документ, описывающий стандарты работы продавца, за соблюдение которых он премируется. Правда, эта премия меньше, чем бонус за высокую выручку. Возможно, мы рассмотрим вариант премирования именно за качество работы продавца вне зависимости от размера его выручки.

Вообще, советы читателей подсказали нам немало интересных идей. Например, использовать в автобуфетах дозаторы для наполнителей, установить весы с табло, на котором покупатели будут видеть вес порции. Не исключено, что мы сумеем ими воспользоваться.

Теоретик
Михаил Власенко, помощник директора Института безопасности бизнеса, профессор Академии проблем безопасности, обороны и правопорядка:
— Присланные решения сильно отличаются друг от друга, что объясняется разницей в возрасте и опыте их авторов. Я условно выделил три группы: люди, которые только что получили образование и лишь начали работать в этой сфере, специалисты с трех-пятилетним опытом и ярко выраженные профессионалы, у которых, возможно, даже не одно образование, в том числе в сфере управления бизнес-процессами. Поданные представителями третьей категории предложения наиболее конкретны, и эффект от их реализации на практике максимален.
Хотелось бы ответить читателям, предлагающим поставить в автобуфетах видеокамеры: теоретически систему видеонаблюдения можно обмануть, если нет дополнительного контроля. Кроме того, внедрение системы видеонаблюдения слишком дорого.

Согласен с Дмитрием Прусовым: проблема компании не в том, что у нее воруют, а в том, что она изначально позиционирует себя как сеть точек фастфуда.
У Оксаны Токаренко есть светлая мысль: задача компании — показать, что новый продавец может зарабатывать честным путем. Она также правильно отмечает, что оценка результатов деятельности продавцов должна быть прозрачна для самих продавцов.

Мариам Овнанян предложила ввести балльную систему премирования продавцов. Но в «Крошке-картошке» такая система просто не будет действовать, поскольку все точки сети разные.

У Вадима Кима, Вадима Манова была хорошая, на мой взгляд, идея — сделать продавцов франчайзи «Крошки-картошки». Но я бы говорил о франчайзинге не для рядовых продавцов, а для линейных менеджеров.

Категорически не согласен с предложением Михаила Медведева «договориться с местными милиционерами» о регулярном контроле точек. Такой «контроль» эти точки просто задушит.

Рассказ Марины Оболенцевой о ее опыте вычисления недобросовестных сотрудников лично меня навел на мысль провести среди продавцов конкурс «Как защитить компанию от воровства?» и победителя назначить линейным менеджером.

Марина Кузьмина прислала предложения по улучшению контроля за продавцами. Мне кажется, они слишком жесткие.

Дмитрий Жданухин предлагает наказывать нарушителей в соответствии с законом. Должен отметить, что сведения, полученные с помощью видеокамер, не могут быть приняты судом в качестве доказательств. Но я согласен: юридический аспект проблемы очень важен, и без локальных правовых актов предприятия с ним не разобраться.

Практик
Михаил Гончаров, генеральный директор сети «Теремок»:
— Воровство персонала в розничных сетях вообще очень актуальная проблема. Как правило, на профессиональных форумах она вызывает живой интерес, и не удивительно, что читатели СФ приняли активное участие в ее обсуждении. Мы тоже сталкиваемся с такой проблемой, но наша система мотивации персонала в корне отличается от той, что принята в «Крошке-картошке».

Самое популярное решение — сделать начинки порционными. Мы, кстати, сде-лали это год назад и не жалеем. Такие варианты предложили очень многие читатели, но некоторые говорят об этом как об одной из мер, а дальше у них начинаются чересчур смелые идеи. А вот решение Игоря Захарова я бы оценил на десять баллов из десяти. О порционных начинках написали и Юлия Вега, и Тимур Олевский. А вот Игорь Хобта предлагает ввести ротацию персонала. Но лично я против ротации продавцов.

Чуть ли не каждый третий предлагает как-то премировать покупателей, которым не выдали чек. Например, бесплатным угощением. Моя позиция: такие объявления показывают низкий уровень компании. Она как бы заранее сообщает покупателю: «У нас воруют».

Другое популярное у читателей решение — установить видекамеры. Я считаю, это хороший способ, ведь он исключает не только воровство, но и вероятность создания разлагающего духа в компании, который возникает, когда сотрудники понимают, что имеют возможность украсть. И я не согласен с тем, что это чрезмерно дорогой способ. Оно того стоит. После того как наши франчайзи решились на установку видеокамер, их обороты выросли в два раза.

Дмитрию Прусову я бы тоже поставил высший балл: я, как и он, считаю, что уличную сеть надо закрывать. Бизнес часто начинается именно с построения уличной сети, но по достижении определенного уровня от нее надо отказываться.
Многие предлагали бонусы, дисконтные карты, разнообразные системы лояльности. Но нужно понимать, что у «Крошки-картошки» очень маленькая сумма покупки. При таком чеке ни одна компания не устраивает бонусных программ: все бонусы уже заложены в цену.

Согласен с Вадимом Кимом: мотивация персонала процентами с продаж неэффективна. Мы полностью перешли на поощрение высокого качества обслуживания: при такой системе продавец будет хорошо работать на любой точке, а не только на ходовой. К тому же мне кажется несправедливым, что деньги от продаж в ходовой точке начисляются продавцу, а не самой компании, разместившей киоск в удачном месте.

Татьяна Алмазова подняла интересную тему о создании корпоративной культуры, которая поддерживала бы домашний, семейный дух в сети. Этот дух должен проявляться не только в отношениях работодателя с персоналом, но и в общении продавцов с клиентами. Автор верно рассуждает о бессмысленности имитации такой культуры — вроде обязательного поздравления сотрудников с днем рождения и так далее. Выстраивать такую культуру значительно сложнее.

Среди присланных решений немало и таких, которые могут пригодиться сети из трех киосков, но не столь крупной компании, как «Крошка-картошка». Ведь в разветвленной сети со сложной иерархией проблема по существу сводится не к борьбе с воровством, а к воспитанию менеджеров среднего звена.

"Секрет фирмы".